Hoshin Kanri X Sucesso S&OP

Hoshin Kanri X Sucesso S&OP

Uma boa iniciativa de S&OP deveria estar 100% alinhada a estratégia de uma companhia. A questão é: A empresa tem bem definido a sua estratégia e a mesma tem o entendimento de todos os colaboradores? De acordo com artigo escrito por Philip Holt.

Uma boa iniciativa de S&OP deveria estar 100% alinhada a estratégia de uma companhia. A questão é: A empresa tem bem definido a sua estratégia e a mesma tem o entendimento de todos os colaboradores? De acordo com artigo escrito por Philip Holt baseado na fonte (Marakon Associates/Economist Intelligence Unit, Kaplan and Norton, Harvard Business Report) temos a seguinte realidade:

  • 95% dos colaboradores não entendem a estratégia da empresa
  • Menos do que 27% dos colaboradores tem acesso ao planejamento estratégico.
  • Menos do que 15% das empresas tem a rotina de acompanhar a forma como eles executam sobre como eles pensavam que iriam realizar.
  • 86% dos times de executivos gastam menos de uma hora por mês para revisar a estratégia.
  • 90% das empresas falham em executar com sucesso a estratégia.

Estes dados são bem preocupantes e realmente bem próximo da realidade de diversas companhias.

O Hoshin Kanri (Ho – direção, curso ; Shin – agulha, ponta; Kan – controle, gestão e Ri – razão, princípio) que Sugere alinhamento da organização para atingimento de metas comuns, pode ser o ingrediente "secreto" que falta para as organizações mais perenes acabar com a falta de alinhamento, combinar os recursos e a capacidade de garantir a excelência na entrega da estratégia em resultados reais para o negócio.

O conceito é bem simples após definição da estratégia da empresa e suas métricas é realizado o desdobramento desta estratégia através de uma linguagem baseado no conceito do PDCA que pode ser resumido em uma simples folha de A3. O qual é definido o A3 mãe e a partir deste A3 outros são criados seguindo as diretrizes da companhia, da alta gestão a todos os colaboradores, criando uma mão dupla da estratégia e resultados. Vide a figura abaixo:



Como o modelo é baseado no PDCA, na etapa do C (Checar) e A (Agir de forma corretiva) o que vai variar é a frequência de acompanhamento dos diferentes níveis do A3 o coporativo (Mãe) em uma frequência trimestral, o tático mensal e o operacional em uma frequência semanal. Anualmente é revisado todo o processo.

O processo do Hoshin Kanri como vimos acima é simples e de fácil entendimento, o que falta em muitas empresas é o rigor e a disciplina para implementação e acompanhamento do mesmo. Mas indiscultivelmente um Hoshin Kanri implementado garante o sucesso de um bom processo de S&OP, o qual as iniciativas estão diretamentes ligadas a estratégia da companhia.  

Nosso objetivo é a busca contínua de melhoria de processos e captação de resultados que ajudarão no crescimento sustentável dos negócios.

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